Tuyển giám đốc kinh doanh đầu tiên: thương vụ rủi ro nhất của CEO

Trong đời một công ty có vài thương vụ tuyển dụng mang tính bước ngoặt, và "giám đốc kinh doanh đầu tiên" đứng đầu danh sách rủi ro: tuyển đúng, CEO được giải phóng khỏi vận hành bán hàng và công ty sang trang; tuyển sai, cái giá là 6-12 tháng doanh thu chững, vài sale giỏi nghỉ theo sự hỗn loạn, và CEO quay lại điểm xuất phát với két tiền vơi đi đáng kể. Tỷ lệ sai ở thương vụ này cao bất thường vì một ảo giác phổ biến: tưởng rằng người bán hàng giỏi nhất đương nhiên sẽ quản lý bán hàng giỏi. Bài này giúp CEO đi qua thương vụ đó với mắt mở.

Trước hết: bạn đã đến lúc cần GĐKD chưa?

Ba dấu hiệu đã đến lúc: đội sale từ 5-7 người trở lên và CEO không còn đủ giờ coach từng người; doanh thu chững không phải vì thiếu lead mà vì thiếu hệ thống (mỗi sale bán một kiểu, quy trình trong đầu CEO); và CEO đang là nút cổ chai của mọi deal lớn. Ngược lại, hai tình huống chưa nên tuyển: đội dưới 4 người (một trưởng nhóm kiêm bán là đủ — GĐKD thật sự sẽ chán và đi) và khi chính CEO chưa từng tự bán được sản phẩm của mình (thuê người "làm hộ việc mình chưa hiểu" là mua vé số — CEO nên tự đứng bán 6-12 tháng đầu để hiểu công thức trước khi trao nó cho người khác nhân bản).

Ảo giác ngôi sao: vì sao top sale thường thất bại khi làm sếp

Người bán giỏi thắng bằng tài năng cá nhân — trực giác đọc khách, quan hệ riêng, sức rướn. Người quản giỏi thắng bằng hệ thống — quy trình cho người bình thường làm được việc khá, coaching kéo nhóm giữa đi lên, kỷ luật pipeline. Hai nghề dùng hai bộ cơ hoàn toàn khác, và bi kịch quen thuộc diễn ra thế này: ngôi sao được thăng chức, không chịu nổi việc đội làm chậm hơn mình, giật deal về tự đóng ("đưa anh làm cho nhanh"), đội vừa không học được gì vừa mất deal đẹp, ngôi sao kiệt sức còn công ty mất cả người quản lẫn người bán giỏi nhất. Khi phỏng vấn ứng viên từng là top sale, câu hỏi quyết định là: "kể về một người TẦM TRUNG anh từng kèm thành giỏi — kèm thế nào, mất bao lâu, giờ người đó ra sao?". Người xây hệ thống kể được chuyện này say sưa với chi tiết; người chỉ giỏi tự bán sẽ lái về thành tích của chính họ.

Bốn cửa kiểm tra và bài tập bắt buộc

• Cửa 1 — đào một thành tích đến đáy: chọn con số đẹp nhất trong CV, hỏi 5 tầng (bối cảnh thị trường? đội có sẵn hay tự xây? quy trình nào anh tạo ra còn chạy sau khi anh đi? số đó kiểm chứng ở đâu?) — thành tích thật càng đào càng chi tiết, thành tích vay mượn vỡ ở tầng ba.
• Cửa 2 — tư duy hệ thống: "vẽ quy trình bán hàng anh sẽ dựng cho công ty tôi trong 30 phút" — nghe xem họ hỏi gì trước khi vẽ (người giỏi hỏi rất nhiều về khách, chu kỳ, giá) hay vẽ ngay công thức cũ.
• Cửa 3 — bài tập thật: đưa dữ liệu pipeline ẩn danh thật của công ty (xuất từ CRM), yêu cầu 3-5 ngày sau trình bày: chẩn đoán vấn đề + kế hoạch 90 ngày. Bài tập này lộ nhiều sự thật hơn mọi vòng phỏng vấn cộng lại — và ứng viên từ chối làm cũng là một câu trả lời.
• Cửa 4 — khớp giai đoạn: người thành công ở công ty 500 tỷ với đội 50 sale và thương hiệu sẵn có chưa chắc sống nổi ở công ty 20 tỷ phải tự đi mở khách — hỏi thẳng về giai đoạn công ty cũ lúc họ vào, và cảnh giác với người chỉ quen "quản" mà quên "xây".

90 ngày đầu: thiết kế để thành công

Tuyển xong mới đi nửa đường. Ba mươi ngày đầu: học — đi gặp khách cùng sale, nghe cuộc gọi, đọc dữ liệu CRM lịch sử; CEO cần nói rõ "tháng đầu anh không cần chứng minh gì, cần hiểu đúng". Ngày 31-60: chẩn đoán và đề xuất — bản kế hoạch dựa trên những gì thấy thật (đối chiếu với bài tập phỏng vấn xem độ khớp). Ngày 61-90: một thay đổi hệ thống đầu tiên có kết quả đo được (chuẩn hoá pipeline, nhịp coaching, kịch bản mới cho một khâu yếu). Hai cam kết từ phía CEO quyết định nửa còn lại: trao quyền thật (đội báo cáo GĐKD, không báo cáo vượt cấp lên CEO — kể cả khi sale cũ quen nhắn thẳng sếp) và một bộ số liệu chung để hai người nói cùng ngôn ngữ ngay từ ngày một: dashboard CRM minh bạch, nơi thành công của GĐKD mới được đo bằng số chứ không bằng cảm tình. Oh CRM cho CEO và GĐKD mới cùng một bức tranh từ ngày đầu — dùng thử tại ttis.vn/dung-thu.